情報ネットワーク2010年11月表紙より

キャッシュ・ポジションというのは、手元流動性（現預金と短期所有の有価証券の合計）のことを指します。資金繰りは「血液の循環」に例えられますが、血液が循環しなければ人は死んでしまうように、どんな会社でも企業も資金繰りが行き詰まれば倒産する可能性があります。
現在のような厳しい経営環境においては、経営者は「利益」と「キャッシュ・フロー」の違いを理解し、キャッシュ・ポジションを一定以上（理想は約3カ月分）に高めることが大切です。

【資金繰りに強い会社を創るために】
経営者は、まず「利益」と「キャッシュ・フロー」は同じではなく、利益が出ていても資金繰りが行き詰まることがあることを理解しなければなりません。この二つの発生にはタイムラグがあり、これを理解しなければ資金不足になる可能性があるからです。ほとんどの場合利益が先に発生し、キャッシュは後になります。
特に売り上げ減少に伴って資金不足になったり、売り上げが伸びないために設備投資に伴う借入金の返済原資の資金が不足すると、経営者は目先の資金繰りに追われて他のことが見えなくなりがちです。逆に日ごろから経営者が資金繰りを管理していると、余裕が生まれ経営にも積極性が出てきます。今回の厳しい経営環境を機会とし、取引条件や借入金の返済計画の見直しをすべきでしょう。
合わせて「在庫金額の多少」「たな卸資産」「売掛債権」「買入債務の回転期間」も大きな影響を与えます。キャッシュ・フローと資金繰りを再確認し、取引条件の変更、借入金の返済方法の検討、新規の借り入れ、借入金の一本化、商品の回転率の向上、収益を生み出さない資産の売却、人件費の見直しなどの日ごろできないことを実行し、生み出されるキャッシュを使って効率を高めていくことが強い会社に成長させていくことになります。
要は、自社の「総資産利益率（ROA）」を高めていく経営に改めるということです。ROAを高めるためには、分子の「利益」を増やすか、分母の「総資産」を圧縮するかです。
総資産の圧縮というのは、売掛金や在庫の回転期間を早めることや不良資産の整理で、それらが早まるということは、お金がそれだけで早く回収できるということにほかなりません。そのためには、経営者は経営計画を作成し、キャッシュ・フローを中心にした経営をするための管理会計の仕組みを作っていく必要があります。

税理士　大津留廣和

情報ネットワーク2010年10月表紙より

マイ・ゴールに向かって進めば、必ず試練は襲ってきます。それはあなたにもです。
それは人間関係かもしれない。金銭関係かもしれない。健康関係かもしれない。
もし、試練が起きないとしたら、試練が起きない方が問題です。
それはマイ・ゴールに向かって進んでいないことを証明しているのです。
試練は、あなたが一気に成長できる兆し（チャンス）なのです。

試練を避け続けている人にチャンスはやってきません。
背を向けて「逃げる」というのは、兆し（チャンス）から遠のくことだからです。
まして横で「眺めて」いてもチャンスはものにできないのです。

大切なのは襲ってきた試練にどう立ち向かうかです。
「挑む」というのは、兆し（チャンス）を手でつかもうとすることです。
最初はどうしたらいいのかわからないかもしれない。
しかし、試練を乗り越えるべく、試練に向かって歩き出した時、初めてどう乗り越えたらいいのかヒントが見つかるのです。
そのヒントをきっかに試練を一気に飛び越えることができる。「跳ぶ」というのはに兆し（チャンス）を土台にして乗り越えることです。

試練を乗り超えるには、自分で考えて、自分で決めて、自分で動いて、
自分で切り拓いていくです。
大事なのは立ち向かう姿勢です。
試練に負ける数よりも、試練に挑む数が多ければいいだけです。
もし仮にあなたが挫折しようとも、失敗しようとも、やったことは絶対にムダになりません。あなたが苦労した分だけ、人の苦労がわかってあげられるようになるのです。
あなた悩んだ分だけ、人にやさしくしてあげられるようになるのです。
あなたが挑んだ分だけ、人に勇気を与えることができるようになるのです。

試練は、人をたくましく育ててくれます
試練は今の仕事をより好きにさせてくます。
試練は、今の自分を成長させてくれる最大のチャンスなのです。

「成長法則」　　小田真嘉：著　より

税理士　大津留廣和 

情報ネットワーク2010年6月表紙より

人のストレスは、それがどんなものであれ、紐とけばたいてい、「お金のこと」「人間関係のこと」「やりたいことがやれない」という3つのカテゴリーに当てはまります。私たちのこれらのストレスは、文明社会に生きている以上、決してゼロにはなりません。ゼロにはならないけれど、各々の工夫と努力で、ゼロに近づけていけます。
そのためのひとつの方法は「人の悪口を言わない」というものです。
人の悪口を言わない。会社や社会に関する文句を言わない。もしも批判するなら、常に自分なりの代案を用意する。
それと休日には、しっかり「自分の人生やキャリアについて考える時間」を取らないと、いつまでも自分の望むようなライフスタイルにはならないということです。
そして成長し続ける人達がおこなっている自分のルールづくりを意識してやってみる。
たとえば
①「72時間ルール」
やってみたい、やろうと思ったことに対する第一歩を72時間以内に踏み出す。
②「未来ファースト」
何か将来の方向性を決めるとき、未来を決めて、そこから逆算して考える。
過去や現状を分析して、その延長線上としての未来を想像するのではなく、未来は「こうありたい」「こうしたい」という自分にとっての「あるべき姿」を描き出し、そこをゴールとして、「そこに必要なステップは何か？」と考えていく方法です。
ビジネスにおいては、仮説を立て、仕組み化するということです。
そのようなことを意識して小さな、しかし偉大な第一歩を踏み出す人が成長し続ける人だと思います。

（マイクレド　浜口隆則＋村尾隆介著　かんき出版より）

税理士　大津留廣和

情報ネットワーク2010年5月表紙より

　この厳しい時代を生き延び繁栄し続ける企業は事業の売上規模拡大により利益を上げるのではなく、資金管理の効率化を高めてキャッシュを確保している。

そしてそのカネを資金として成長事業へ思い切った投資をして、さらなる発展を遂げているのだ。
そのためには社長は
①わが社の売掛債権の適正回収率
②わが社の適正在庫
③わが社の手許現預金の適正額
④わが社の買掛債務の適正支払率
の4つの方針をはっきり打ち出し、自社のカネ回りを計画的に改善していかなければならないのだ。

（先読み経営　佐藤肇　著　日本経営合理化協会より）

いま、日本の中小企業がおかれている未曾有の大不況を打開するため、又今回の金融危機をチャンスに変えるためにも
長期安定資金の確保が必要です。
いま現在は一時的な落ち着きがありますが、日本の中小企業の経営者は資産や収入に対して、
借入金の割合が非常に多い状況は何も変わっていません。このことを早く是正しなければならないことにはやく気付く必要があります。
売掛債権の回収を早める努力、買掛債務の支払い水準の検討、在庫の適正管理等により運転資金を減らすことや、設備資金については、
従来の不動産担保による長期借入金による調達だけではなく、増資や少人数私募債等の中小企業にあった直接金融を利用して健全な資金調達をする必要があります。
あわせて社長はすべてのものの考え方の基準を売上を中心に考えないで付加価値に対して何％という考え方に変えていきたいものです。
なぜなら成熟社会においては、資金の裏づけのない売上増加は非常に危険だからです。
貸借対照表を重視し、貸借対照表の左側の資産内容を良く見て、無駄な要素を削り、スリム化を図ると、右側の借入金が減ってきます。そのような視点で貸借対照表を経営者がきちんと見る習慣が定着することにより自然と利益が上がってくる体質になって行くことでしょう。

税理士　大津留廣和 

情報ネットワーク2010年4月表紙より

　中小企業の資本構成は、一般的には決してよくありません。理由は過小資本だからです。
そこで、私は自己資本に準ずる、長期安定資金が調達できたら、どのくらい中小企業の経営に役立つことだろうかと常日頃から考えていました。
一つの答えとして、中小企業の経営者が自社の成長発展を願い、経営計画を作成し、資金調達として少人数私募債を発行することは、自己資本に準ずる長期安定資金としての資金調達としては、最適のものです。
50名未満の縁故者を対象として、無担保で、かつ行政官庁への届出義務もなく、中小企業でも発行できます。
この社債は中小企業も法的に発行可能ですので、この制度を研究することは、中小企業の経営者にとって不可欠のものといえましょう。
また少人数私募債を発行するメリットとしては次のようなことが言えます。
①社債は、据置期間の長い借入金でも短い借入金でもどちらでもよいので、自己資本のように安心して使える資金です。また、償還期限が到来したならば、借換することも可能です。
②社債の利払いは、後払いです。銀行借入金のように前払いではないので、実質金利は低くなります。
③社債利子は、株式配当金と異なり、損金扱いとなるので、納税上有利です。
④社債権者は預貯金より有利な利率で、しかも、企業の損益に関係なく、安定した利息収入が確保されます。
⑤物的担保を提供しなくとも、社債募集は可能です。
⑥社債権者は株主とちがうので、会社としては、毎期決算書等の公開義務はありません。企業秘密が防衛できます。
⑦銀行借入のように、歩積み、両建て、拘束預金がないので、資金効率がよい。
⑧同族法人にありがちな個人借入金を、社債に切替えることによって、対税上のトラブル防止に役立ち、申告 是認率が向上します。
⑨借金をして、金融機関から見直され信頼されるのは、「社債」の場合だけです。

中小企業版の直接金融として少人数私募債の発行は社員との人間関係の一体感や自社の事業計画を練り直すきっかけになることでしょう。

税理士　大津留廣和

情報ネットワーク2010年3月表紙より

上杉鷹山の故智に倣えば「入る図って、出るを制す」

まずは収入増を工夫し、次に支出を削減する。
三番目に債務の圧縮。過大な債務がある限り、いくら収入増を図っても、ザルで水をすくうのと同じだ。
そして、四番目が、いま言った3つを実践する過程で、経済のモデルチェンジを行うこと。いわば、時代にあわなくなったビジネスモデルを変えていかなければいけない。

（国債大暴落の恐怖　堀川直人著　PHPより引用）

時代が変わってもいつの時代も
体制建て直しは

①収入増
収入増の仕組みができないとどうしても元気がでない。
②支出の削減
収入増の道がみえてきたら、中小企業も支出の削減に本格的に取り組める。
③債務圧縮
いつのまにか増えていった借入金をいかに適正な金額へコントロールするかが問われています。
④経済のモデルチェンジ
①から③を実践する過程で、自社のモデルチェンジを行う。
この4本柱の基本は昔の藩の財政再建も今現在の企業経営の見直しも同じなのだと思います。

税理士　大津留廣和

情報ネットワーク2010年2月表紙より

人はみんな成長していく過程で、究極のオーナー精神を見出すときが来る。

すべては自分次第である、という事実を受け入れるのだ。
そのためには、精神的に強くなければならない。困難な状況に直面して誰も助けに来てくれないとき、人は初めて一人前になれるのである。
そして日頃の態度、困難に直面したときの態度がオーナー的に対応するか、その事実を犠牲者的に対応するかで、将来の結果に差が出ることでしょう。

日頃の態度
（オーナーチャンネルの人）
学習、経験、刺激が好きで、人生からできる限りのものを得ようと余念がない。
あるいは人生にゆとりを求めるなら、それを徹底する。
（犠牲者チャンネルの人）
人生のあらゆる段階における選択を、自分でしない。学校を卒業したから就職するというだけ。
そして、定年までの期間を無難にやり過ごすことしか頭にない。

困難に直面したとき
考えられる最善の選択肢を考え、自発的に行動し、その結果に責任を負う。
（犠牲者チャンネルの人）
「自分ばかりこんな目に遭う」とため息をつき、悲しい運命として受け入れる。

（自分の人生にレバレッジをかけなさい　ダービー・チェケッツ著　三笠書房より引用）

経営においても平常時と今現在みたいな非常時、まさに困難に直面したときにオーナーチャンネルで今置かれている事実を見つめるか、犠牲者チャンネルで今置かれている事実を見つめるかで、将来の差が圧倒的に変わると思います。

税理士　大津留廣和

情報ネットワーク2010年1月表紙より

安なことを想像しているうちに、だんだん気分が下がってくる。

リーダーに不可欠なのは高いテンションを維持することだ。いっそ「なんとかなる」と開き直った方がプロジェクトの勢いを落とさなくて済むかもしれない。しかしそういう人は、いざ問題が発生したときに打つ手がなく、プロジェクトをあっさり台無しにしてしまうことが多い。
プラス思考とは決して「マイナス要素から目をそらすこと」ではなく、最悪な状況をできるだけ洗い出し、「先手を打っておこう」と考えられる思考のことだ。想像しうるすべてのトラベルの対処法を考えておけば、あとはもう明るいことしか考えられない。だからたとえ不安を感じていても、「心配しなくても、なんとかなるよ。」と自信を持って励ますことができるわけだ。

（人生のプロジェクト　山崎拓巳　著　サンクチュアリ出版）

新年に際して思うことは「もしもの時の対策」をきちんと考えておきたいものです。
社長は通常の年以上にお金のことや社員の待遇のこと、営業のこと等色々なことに頭を使わなくてはいけない年になりそうです。
それゆえ知らないうちに肉体的にも精神的にも体が疲れやすくなってくると思います。
疲れがたまってくると精神的に不安定になるし、良い考えも浮かばないと思います。
それゆえに時間管理し、可能な限り、頭と体を休ませることが大切です。
そのような環境の中で顧客と商品・サービスを見つめ直す。
すなわち自社の置かれている市場（マーケット）を冷静に見ていると、自らの強みや将来に向けてヒントや市場が見えてくるとともに顧客の要望が分かってくると思います。

税理士　大津留廣和